Crítico del Pueblo

A continuación reseño un importante trabajo presentado por el Periodista Luis Camagüey publicado en la prestigiosa revista de gerencia: DEBATES IESA, titulado, Prácticas de Capital Humano Hoy. Donde sostiene que “Las prácticas del Capital Humano en Venezuela han estado a la vanguardia, pero hoy aún hay mucho por hacer, en especial porque las empresas se dan cuenta de la importancia de cuidar más sus climas laborales y de invertir en desarrollo. Los expertos tienen posiciones encontradas sobre lo que es necesario y qué lo urgente, pero todos están atentos a qué se está haciendo y a lo que sucederá.” Como profesional de los Recursos Humanos me parece que es un artículo digno de ser difundido en el medio en el que nos desenvolvemos, de mucha aplicación a nuestras respectivas realidades y punto de partida para la buena crítica, el análisis y la profundización de sus ideas y contenidos, en tal sentido a continuación iré extrayendo sus partes más importantes, por supuesto respetando los derechos de autor, añadiré mis consideraciones e impresiones para que luego ustedes mis queridos lectores puedan comentar y aportar su crítica dejando al final de este post, su opinión en la sección de comentarios.

Comenzamos…

El Panorama Actual

Cuando refiere al panorama actual de los Recursos Humanos en Venezuela, señala que existe una gran necesidad por la especialización de la fuerza laboral, que hay una gran disparidad en la demanda y la oferta de sectores y posiciones claves, muchos problemas para la retención de la gente, aunado a las regulaciones del Estado, que día a día obliga a las empresas ha crear nuevas políticas laborales y salariales, la creación de nuevas formas productivas como las Cooperativas y las Empresas de Producción Social EPS, entre otras, la fuga de talentos al exterior, la automatización de los procesos como forma de reaccionar con celeridad a las tendencias globalizadoras de hoy y más… Según el autor, aspectos que definen, la realidad tanto del país como de los Recursos Humanos que conforman las empresas.


El Nuevo Modelo de País

En esta parte, cita a Paul Rosillón, directivo de la Federación Interamericana de Administración de Personal FIDAP, para señalar que el hecho de que Venezuela recibiera desde mediados del siglo pasado muchas multinacionales con prácticas avanzadas aunado a los adelantos en materia jurídica en la legislación laboral dice, que para finales de los años 50 del siglo pasado, Venezuela contaba con buenos profesionales en el área de personal, lográndose la humanización de los procesos y para fines de siglo, ya se estaba hablando de los conceptos de competencia y liderazgo de una forma holística e integral. No obstante, luego de la entrada en vigencia de la Constitución Bolivariana en el año 2000, entramos una nueva etapa en la que el gobierno impulsa un nuevo modelo de país que incidiría notablemente en las prácticas de recursos humanos.

Señala Camagüey, citando a Rosillón, que en este nuevo modelo el Estado tiene un rol protagónico en el desarrollo de la economía. Lo que fuerza a las empresas a ser vinculantes, inclusivas y protectoras de su fuerza laboral: “Incluso se traen al escenario figuras que se venían diluyendo en los últimos quince años, como la lucha de clases, la reivindicación, las protestas y las relaciones laborales pasan a tener nuevamente un componente ideológico muy fuerte. Los sindicatos rescatan un papel de antagonismo frontal que ya casi no se presentaba en el país, porque se los concebía como colaboradores y aliados”.

Y Continua: “El Estado decide todo lo laboral y las empresas privadas se debilitan en ese proceso. No obstante, las empresas tratan de mantener un alto perfil en sus prácticas más allá de que en los últimos ocho años éstas hayan sido afectadas por la agenda política. En cierta forma está habiendo un retroceso”.

Es de suponer que Rosillón cuando manifiesta en este aparte lo del retroceso, se refiere más específicamente a la Administración Pública y a las empresas estatales. Ya que las empresas privadas de cierta manera han mantenido sus prácticas y adelantos en materia de Recursos Humanos.

De esta manera cuando cita a Raúl Briceño Presidente del Colegio de Relaciones Industriales y Profesor invitado del IESA (Instituto de Estudios Superiores de Administración) ratifica mi afirmación anterior: “Si bien con la nacionalización de empresas privadas el Estado ha desmantelado las prácticas de recursos humanos por razones ideológicas, me consta que luego ha tenido que reinstalarlas por sus ventajas. Sucedió en Cantv, en las empresas de Guayana, en Sidor… Más allá del socialismo o del capitalismo, siempre será importante la efectividad y el rendimiento; a todos conviene que la gente este motivada y que rinda, que haya buenas estructuras organizacionales. Las prácticas no varían necesariamente en función del entorno político”. Luego señala Camagüey citando nuevamente a Briceño, y es gráfico al decir: “Yo no veo que las compañías hayan hecho desaparecer sus juntas directivas o sus gerencias”.

Esta es otra afirmación que pudiéramos objetar, ya que el Panorama real de las Empresas Estatales, especialmente Cantv y las pertenecientes a la CVG (Corporación Venezolana de Guayana) es, que son improductivas y sus saldos son negativos. Es raro conseguir alguien que difiera en esta apreciación, por eso podemos decir que si bien restauraron las prácticas en materia de Recursos Humanos y las de gerencia, no lo están haciendo con la perspectiva estratégica que tiene la gerencia de la gente hoy día. Porque si fuese así, la realidad sería otra.

Del mismo modo el autor cita a Ileana Corredor, presidenta de la Asocia¬ción Nacional de Relaciones Industriales (ANRI) y gerente de Banpro, quien opina que “es muy temprano en Venezuela para pronunciarse sobre una economía socialista, pues el modelo de organización empresarial sigue siendo el mismo. Iniciativas como las empresas de producción social (EPS) o las cooperativas, al parecer no han terminado de entrar con buen pie en el tejido económico y social. Por ahora, las prácticas de gestión humana siguen teniendo el mismo marco referencial, aunque enfocadas en la base de lo socialmente responsable”.

Coincido en este señalamiento porque conozco bien la realidad de las Cooperativas de nueva data en Venezuela y más, creo que la realidad es aún más cruel. Según informes oficiales de la misma Sunacoop (Superintendencia Nacional de Cooperativas) desde el 2002 hasta hoy, fueron creadas y financiadas por el Estado alrededor de 300 mil cooperativas, de las cuales sólo subsisten menos del 20%. Muchas están al borde de la quiebra y otras operan porque simplemente el Gobierno las subsidia para mantener una fachada insostenible de un modelo económico que no sólo, no entró al tejido económico y social como señala Corredor, sino que esta claro para todos que fracasó.

Tecnología en reclutamiento

Continua Camagüey señalando que entre los especialistas consultados existe un consenso casi unánime para referir que las áreas de re¬clutamiento, selección y capacitación son los subsistemas o áreas más desarrolladas en materia de recursos humanos, mientras que en lo referido a clima orga¬nizacional y relaciones laborales son en las que se requiere un mayor empeño por desarrollar.

No obstante, cita nuevamente a Ileana Corredor procurando aclarar que “no sería justo hacer una afirmación generalizada sobre la situación de los subsistemas; eso depende de la estructura de cada organización y de su plan de nego¬cios. Lo que sí podemos afirmar es que generalmente existe coherencia entre el nivel de desarrollo de cada una de las áreas en una organización, porque de lo contrario se produciría un desequilibrio que, al final, termi¬naría afectando el desempeño”.

Sin embargo, ese esfuerzo no es suficiente para desestimar su afirmación precedente, dado que el hecho de que algunas o muy pocas organizaciones estén haciendo esfuerzos por desarrollar todas las áreas de la gerencia de Recursos Humanos de manera cónsona y equilibrada, la verdad son tan pocas, que la generalización hecha por el autor desde mi óptica goza de validez y rigor irrefutable.

Sigue exponiendo Camagüey que, es probable que en los proce¬sos de búsqueda y selección de los recursos humanos se note más el avance, pues en ellos se han aplicado las nuevas tecnologías. Además, los headhunters, (Cazadores de talentos ó caza talentos) de dedi¬carse a la búsqueda de ejecutivos, pasaron a extender sus servicios a otros cargos menores de la organi¬zación, lo que ha significado más profesionalización en esos niveles.

Cita a Mariela González, headhunter de PMG Consultores, quien señala que, ac¬tualmente casi todas las empresas utilizan buscadores de Internet para fines de reclutamiento y tienen sus propios sites para captar interesados en ingresar a sus filas. En algunas empresas, sobre todo transnacio¬nales, se ha hecho común las entrevistas virtuales de preselección, que abaratan costos y agilizan procesos, y utilizan videoconferencias para entrevistar a los altos ejecutivos, conectados en tiempo real con sus casas matrices. En su opinión, los buscadores más utilizados en este momento son empleate.com y cvfuturo.com.

Es verdad lo que señala González con respecto a las grandes empresas y las trasnacionales que operan en el país, no obstante, Venezuela no es una nación industrializada, más todo lo contrario, seguimos siendo un país muy rural y la población que usa la Internet ha sido minoritaria, y hoy por hoy sigue siendo minoritaria, si bien es cierto que con el boon de la Web 2.0 más, y más personas se han animado ha entrar en el mundo de la Red, todavía siguen siendo pocas las que usan los servicios de empleo en línea. En tal sentido, es muy aventurado y en mi opinión su afirmación pierde validez, por razones de representatividad de la muestra con la que obtuvo sus datos. Ya que las PYMES, Cooperativas, las Empresas del Estado y las Instituciones de la Administración Pública, quienes emplean a más del 60% de la población económicamente activa, siguen haciendo el reclutamiento y selección de su personal, sobre la base del reclutamiento interno, utilizando los medios de comunicación tradicionales, empleando reclutamiento mixto y con una carga casi draconiana de vicios muy enraizados basados en el compadrazgo, la partidocracía, las influencias, entre otros. Además de las acostumbradas cuotas otorgadas a sus respectivos sindicatos quienes, de una manera mercantilista y pedestre, negocian los puestos de trabajo y se lo otorgan al mejor postor, que en muchos casos debe pagar hasta más de un millón de Bolívares (1000 Bs. hoy) para obtenerlo, caso de las empresas del Complejo Industrial Petrolero (G) José Antonio Anzoátegui, mejor conocido como JOSE, en el Estado Anzoátegui y de otras empresas en Venezuela en el sector petrolero, minero y del gas.

Las técnicas de evaluación también han mejorado: se las considera “más objetivas”. De la tradicional eva¬luación de candidatos, se pasó a modelos de evaluación por competencias para cargos o áreas funcionales, que evalúan más allá de la experiencia. “También hay nuevas técnicas grá¬ficas, de personalidad, de situacio¬nes; continuamente hay otras formas de evaluar sin aplicar técnicas invasoras, como se hacía antes”, afirma González.

Es mi parecer, que González investigó sólo en la Capital del país o en el centro del país, donde se concentran las empresas industriales y la mayor parte del sector privado empresarial. Es verdad, hay muchas empresas que ya consideran enfoques muy actualizados de la Evaluación de Personal, no obstante mis queridos lectores, la realidad es otra. Las evaluaciones siguen siendo subjetivas y se realizan sin la supervisión de los especialistas de Recursos Humanos, se emplean instrumentos modernos, pero se deja en manos de los supervisores directos o inmediatos sin la adecuada orientación para su aplicación y llenado. En centenares de Instituciones no se realizan. Algunos, cobran y se dan ellos mismos el vuelto, se autoevalúan colocándose como excelentes cuando la verdad, ni siquiera buenos son en el cumplimiento de sus funciones. Se evalúa, pensando en el pago de dicha evaluación, no lo ven como un bono para los destacados, sino como un beneficio contractual que les corresponde por obra y gracia del espíritu santo. En otros casos los supervisores se ensañan con sus subordinados por ser contrarios a sus ideas, creencias o gustos y con otros tantos afectos pero mediocres, son evaluados como excelentes, perdiéndose la equidad y con ella cualquier pizca de objetividad posible. De verdad que es doloroso el panorama en materia de Evaluación de Personal, tuve la oportunidad de presenciar una evaluación del tipo 360º aplicada a los docentes de una institución educativa, para el otorgamiento de la titularidad y les cuento que eso fue más que un tormento, como profesional de los Recursos Humanos quede atónito, no sabía si reír o llorar, la elegancia y eficacia de la Evaluación quedaron execradas, la evaluación condenada a un resultado ambiguo, subjetivo e ilusorio de la realidad observada. Y pensar que este panorama se repitió, en todos y cada uno de los centros instruccionales de Educación Básica, Media y diversificada del país. ¡Que calamidad!

En cuanto a las descripciones de cargos, si bien estos son bastante completos en las grandes empresas, los especialistas opinan que todavía queda mucho por hacer, sobre todo en las organizaciones medianas o pequeñas, que tienden a descuidar la actualización de las descripcio¬nes. “Con frecuencia, estas compañías no tienen especificadas las funciones, o las notificaciones de riesgo de los cargos no están, o son poco precisas. A veces se piensa que hacer las descripciones en forma genérica es mejor porque no caducan, pero así no sirven”. Advierte Anabella Sanz, psicóloga y socia de la consultora GCH.

Estoy muy de acuerdo con esta afirmación de Sanz, pero quiero agregar que muchas compañías realizan sus manuales de cargos ó de análisis y descripción de cargos, pero nos les da la utilidad que ostentan, ¿Para qué? Esa es la pregunta que deben hacerse las gerencias de Capital Humano, cuando hacen un manual de cargos… Y responderla… Porque no tiene sentido alguno, lo que hacen muchas empresas, las elaboran, bien, muy bien y luego qué, las guardan en sus archivos más recónditos, ¿Entonces?… Para hacer el Reclutamiento, para hacer los estudios salariales, para hacer las evaluaciones, para hacer la restructuración… ¿Para qué? Las empresas no le dan utilidad a esta importante herramienta de recursos humanos, más la desvinculan del resto de las funciones de recursos humanos. El otro lado de la moneda, es que generalmente esta importante tarea de la Gerencia de recursos humanos, muchas veces es dejada en manos de pasantes o de profesionales novicios, sin la debida supervisión e inspección de calidad en los resultados. Trayendo como consecuencia manuales de cargos muchas veces imprecisos y mal elaborados.

Como actualmente no es fácil encontrar candidatos para cargos estratégicos en Venezuela (debido a la gran emigración de los últimos años), las empresas han tenido que profesionalizar más sus métodos de búsqueda y cap¬tación con, por ejemplo, sistemas más complejos y bús¬quedas directas en las universidades, además de recurrir a asesores externos.

No todo lo que brilla siempre es oro ó plata, y este decir, en los recursos humanos al menos aquí en Venezuela, va en referencia por partida doble, en el país hay excelentes profesionales, no todos los que se han ido son buenos, ni todos los que se quedaron malos. En éste particular si que difiero totalmente con los headhunters y con los buscadores de empleo en línea. Deberían definir mejor sus criterios de búsqueda y no subestimar la oferta de profesionales y técnicos egresados de Instituciones de Educación Superior menos prestigiosas que la Universidad Simón Bolívar, la Católica y la UCV, entre otras. Y cierro este párrafo con otro decir: Hasta en lodo más pútrido puede nacer una rosa.

Retención: el gran problema

Camagüey sostiene en su artículo que la capacitación y el desarrollo son otros subsistemas de los Recursos Humanos que es¬tán acaparando más la atención. “Las empresas saben que tienen que invertir en planes de carrera y adaptar sus organigramas para incluir más espacios de desarrollo del personal; caso contrario, es difícil retenerlo”, Cita a González para señalar que. El promedio de permanencia en un cargo ha bajado a cuatro o cinco años, e incluso menos, y los jó¬venes ejecutivos tienden a quedarse sólo un par de años en cada compañía. Es común que entre las organizaciones se “roben” candidatos, especialmente cuando están bien formados, “Cuando hay planes de desarrollo y planes de jubi¬lación, y se dan a conocer, el personal tiende a quedarse más tiempo. De todas formas, hoy día estar diez años en una empresa es visto como conformismo. La gente busca experiencias variadas y las empresas tienen que desarro¬llar estrategias cada vez más sofisticadas para retener al personal”, sostiene González. Así, las empresas han tenido que invertir más en capacitación y desarrollo, en diseños de sistemas de remuneraciones, en incentivos y beneficios más atractivos, con miras a que el personal no mire hacia otro lado y se vaya. Esto ocurre con frecuencia en cargos gerenciales ocupados por jóve¬nes, bien formados y orientados a la mejora constante. Luego para reafirmar lo dicho por González cita a Ileana Corre¬dor, quien manifiesta “en muchas organi¬zaciones de avanzada ya no se utilizan los planes de carrera tradicionales en los que la empresa fijaba la ruta del empleado; ahora se habla de que es el mismo profe-sional quien, en función de su proyecto de vida y su proyecto laboral, es capaz de ir armando su tránsito profesional”.

Posteriormente es este aparte cita a Bertha Rendo de Beauperthuy, client partner de Korn Ferry Consultores, quien señala cómo las compañías han tenido que rediseñar sus políticas de ascenso y acelerar el crecimiento de sus em¬pleados, “quienes exigen avances claros en tiempos meno¬res”. “Las compensaciones también han sufrido aumentos considerables para retenerlos”. “El sistema de compensación variable, que tradicionalmente aplicaba a ventas y otras po¬siciones comerciales, ahora se ve en áreas como administra¬ción y recursos humanos. Parte del pago está asociado al desempeño del individuo, al del departamento, a los resultados locales y regionales. En las gerencias generales es común que exista el sistema variable, pero algunas empresas lo están ba¬jando a otros niveles de la organización”.

No pocos jóvenes han emigrado y muchos de los que quedan manifiestan que si no encuentran las condi¬ciones que desean lo harán próximamente. Para ejemplo de anzuelo, uno basta: España ha anunciado que requiere 40 mil in¬genieros de sistemas, y mira hacia América Latina.

Sin ánimos de quitar valor a lo expresado por el autor en esta parte, sostengo la premisa, de que estos estudios están muy desvinculados de una realidad, que es, a mi parecer un poco más cruda, que la estilizada y no menos caracterizada para una realidad más específica como de la Gran Caracas y otras ciudades importantes del centro del país. Resulta que esa realidad no es representativa para toda la nación. En tal sentido, es mucha verdad todo lo que se expone, pero para esa realidad específica, no para lo demás. El venezolano ha sido estereotipado no sólo como holgazán, impuntual, despreocupado, entre otros, sino también como conformista, hay una gran porción de venezolanos que se han quedado en empresas privadas en el interior del país con sueldos poco competitivos, y en las empresas del Estado así como en Alcaldías, Gobernaciones e Instituciones, por años hasta su jubilación, y si es verdad que hay mucha mediocridad en este hecho, no todos fueron ó son mediocres. Esa realidad persiste, no es verdad que exista tal rotación de personal en Venezuela. Hay que recordar que la estabilidad laboral, unos beneficios regulares y un salario regular en la provincia, pueden ser atractivos para aquellos profesionales que les gusta acampar o que no les interesa mucho escalar posiciones o aspirar a cargos mejor remunerados y que para ellos representa mayor responsabilidad y generalmente una carga impositiva segura de problemas, que a la final puede hacerles perder su status laboral y la camaradería de sus compañeros. El profesional de los recursos humanos debe saberlo, la gente es compleja, administrarla o gerenciarla no es cuestión de números ni de estadísticas solamente. Por algo el Gerente de recursos humanos debe ser casi un psicólogo industrial o industriólogo, tiene que aprender a conocer a la gente, los grupos y la organización como tal, ¿Cuáles son los valores que la mueven?

Sin bien es verdad que las empresas privadas y algunas empresas del Estado invierten cada vez más en capacitación y desarrollo, también es cierto que muchas empresas no lo hacen, el antiguo INCE ahora INCES, se convirtió en una Institución a la orden del gobierno para generar emprendimientos de Cooperativas, EPS y PYMES incubándolas bajo el esquema socialista, por lo que muchas empresas dejaron de utilizar sus servicios de Capacitación, lo pagan porque la Ley lo convirtió en un Impuesto parafiscal, pero no lo usan, al menos no para los cargos estratégicos, ahora en su lugar emplean outsourcing de Recursos Humanos especializados, específicamente cuando es requerido para una capacitación determinada. Pero no elaboran Planes de capacitación y desarrollo a largo plazo y si lo elaboran, no cumplen ni el 50% de sus metas y objetivos.

Y que les puedo decir de los planes de carrera, para muchas empresas estos planes no existen, más sólo en la mente de aquellos empleados que por cuenta propia con su motivación interna se sacrifican profesionalizándose, tomando un post-técnico o un curso de posgrado, diplomado, entre otros. Por supuesto costeado por ellos mismos. Raro es ver que una empresa les aporte un porcentaje para el pago de su matricula, claro no estoy diciendo que no pasa, sólo que es atípico ver algo así. Supongo que en Caracas debe haber muchas empresas que pagan cursos de posgrado a sus empleados en Instituciones prestigiosas como el IESA o en el exterior. Pero vuelvo a manifestarlo no son representativas del universo en cuestión.

Me causa mucha gracia leer lo del sistema de compensación variable, en este sentido, ese sería un esquema propicio para el aumento de la productividad, sin embargo, esto sólo se da en muy pocas empresas y vuelvo a señalar no se corresponde con la realidad del país.

Creo que con respecto a la fuga de talentos, ya me pronuncie. Pero eso no es raro en un país que tiene tantos problemas políticos que desestabilizan la economía y por ende la inversión. Creo que más que por sueldos, salarios, beneficios, y de empresas que aprecien y consideren las necesidades de su fuerza laboral, el problema de las emigraciones de nuestros talentos tienen que ver es, con la inseguridad, la falta de oportunidades, la búsqueda de un mejor porvenir, la antipatía con el nuevo modelo de país que la revolución pretende infructuosamente implantar, salir para continuar su desarrollo en el exterior, aprender el idioma internacional o simplemente por el gusto de viajar y conocer otras culturas. Y eso no sería criticable, vivimos en un mundo globalizado.

La Lopcymat da de qué hablar

Camagüey continúa hablando y señala que las leyes sobre las condiciones y el ambiente de trabajo tienen larga data en el país. Sin embargo, con la reforma de la Ley orgánica de pre¬vención, condiciones y medio am¬biente de trabajo (Lopcymat), de julio de 2005, y las más estrictas exigencias de cumplimiento en los últimos tiempos han cobrado un nuevo brío. Cita a Sanz quien explica: “Antes no se le hacía real caso a la ley y no te¬nía mucho impacto económico. Sin embargo, ahora las sanciones por incumplimiento son altas, e incluye no sólo multas a pagar sino sancio¬nes penales, por lo que es temida en las empresas”.

Según la especialista, el aspecto más cuestionable de la ley es que no aplica a todos por igual. “Es sabido que gran parte de la administración pública incumple al no tener escaleras bien selladas, implementos para incendios u otras condiciones perjudiciales para los trabajadores, sin embargo las autoridades lo pasan por alto, mientras las empresas privadas están siendo seriamente sancionadas”, comenta. “Para ejemplificar el impacto de las sanciones, podemos decir que una empresa de 200 trabajadores que no tenga un Comité de Seguridad y Salud Laboral como lo exige la ley, es multada con 20 mil unidades reajustables, lo que significa nada menos que unos 920 mil bolívares fuertes. El consejo que se puede dar es que las empresas deben hacer todo lo posible para resguardarse cuanto antes y los departamentos de Capital Humano cumplen un papel fundamental en eso”, agrega. El lado positivo de la ley es que muchas compañías han tenido que atender aspectos descuidados hasta ahora y, de hecho, algunas han tomado iniciativas interesantes como la firma de convenios con ópticas para beneficiar a los trabajadores, o jornadas para evitar la hipertensión, entre otras.

Camagüey sigue exponiendo, un elemento nuevo de la ley es que, además de refe¬rirse a enfermedades físicas y psicológicas (stress, etc.) se incluye el concepto de acoso moral, aunque “éste debería ser mejor afinado», opina Sanz. Mientras que Rendo, considera que la atención de todos estos nuevos temas reglamentarios en los departamentos de Capital Humano o Recursos Huma¬nos ha generado una dinámica más compleja. “Sin duda, hay una carga administrativa mayor al tener que estar pendiente de todos estos temas de la Lopcymat, lo que quita tiempo para enfoques más estratégicos, como desarrollo organizacional o retención de talento”.

Coincido con los autores citados por Camagüey en este aparte, por considerar que es una Ley aplicada de forma desproporcionada, más que un control o una regulación jurídica, pareciera que fuera un instrumento más del gobierno para asfixiar a las empresas e iniciativas privadas.

Tradicionalmente, los departamentos de Recursos Humanos se ocupaban de cuestiones operativas, como liqui¬daciones de sueldos y salarios, pero en los últimos años ha habido mayor conciencia de la importancia del componente estratégico de su gestión y, por ende, se ha ido ganando espa¬cios en tal sentido, aunque no tanto como se podría.

Aquí vuelvo manifestar mi reflexión disímil con las ideas del autor, porque pienso que no es algo que se haya hecho tradicionalmente por las empresas en el pasado exclusivamente, si no que hoy día muchas continúan haciéndolo, tantas que en mi parecer son más las empresas que siguen haciendo estas prácticas operativas sin tomar en cuenta a Recursos Humanos como una Gerencia estratégica en sus estructuras, que las que la consideran estratégica en su esquema de negocio. Y esto queda evidenciado con la idea que deja colar en el final del párrafo anterior cuando señala “aunque no tanto como se podría”.

¿Más ciencia y tecnología?

Señala el autor que, la nueva Ley orgánica de ciencia y tecnología (Locti) obli¬ga a las empresas a hacer inversiones importantes en ma¬teria de personal, pues un porcentaje significativo de sus ingresos brutos debe destinarse a la innovación. Expresa citando a Rosillón que “En esto sí las universidades se vieron beneficiadas y hasta incu¬ban proyectos para captar esos recursos. Yo mismo formo parte de un proyecto de competencias laborales, aplicado a sectores importantes de la industria nacional, en la Fundación de Educación e Industria (Fundei), en el marco de esta ley”, quien da cuenta de otras iniciativas que se han emprendido en el país.

Camagüey continua sus ideas citando a Raúl Briceño para reflejar la disparidad de ideas entre estos expertos, señalando que éste no se muestra tan entusiasta y al respecto dice: “En mi opi¬nión, las empresas ven esta ley no como un incentivo del Estado, sino como un impuesto. Hay algunas iniciativas en materia de investigación en ciencia y tecnología, pero más que proyectos bien pensados, muchos son improvisa¬ciones educativas, sólo para aprovecharse de los recursos. Ahora existen más fuentes de financiamiento, pero gran parte de las universidades no está preparada para eso”.

Ambas aseveraciones tiene algo de cierto, iniciativas hay, la Universidades autónomas trabajan conjuntamente con los Parques tecnológicos para crear emprendimientos y sé, que se pueden presentar proyectos para hacer empresas relacionadas con los subsistemas de la Gerencia de Recursos Humanos, más todavía ese esfuerzo es muy incipiente, no conozco todavía una empresa que haya creado un sistema que vaya más allá de la nomina, un modelo, una tecnología autóctona e innovadora en materia de Recursos Humanos.

Nuevas tendencias

Describe Camagüey, que en opinión de Briceño, las prácticas de recursos humanos tuvieron un gran impulso en el país hace unos diez años, a tal grado que hoy, más allá de las nuevas tecnologías aplicadas y la aparición de otras técnicas de evaluación, no han variado en forma sustancial, por su enorme efecti-vidad. “Quizás un elemento novedoso es la incorporación de prácticas de responsabilidad social”, repara. Cada vez más, las empresas se interesan por el entorno, y el papel de los departamentos de capital humano en esta materia es fundamental. Todo indica que a esta tendencia se le seguirán sumando muchas organizaciones.

La atención del capital humano va en aumento, pues existe mayor conciencia del valor crítico de la gente. “Esa valoración se veía antes en las grandes empresas, pero últi¬mamente noto que las PYMES también la están adoptando, y entre ellas, las empresas familiares. Las organizaciones de consumo masivo han sido las grandes protagonistas de las prácticas avanzadas en la materia, pero en los últimos años también otras empresas han tenido que actualizarse”.

“¿Cómo veo el futuro de recursos humanos?”, se pre¬gunta Rosillón y sin vacilar responde: “desafiante por la profundización de los procesos de globalización del mun¬do y de integración en América Latina. Habrá que luchar por los talentos (más que ahora), por las capacidades, por los salarios. En Europa hay libre movilidad y acá podría pasar algo similar: todos querrán ir a países con economías más avanzadas como Chile y México. Chile ha pasado al puesto 22 en el mundo y al segundo en América, después de Estados Unidos, precisamente porque tiene grandes bases de desarrollo en capital humano. En Venezuela estamos obligados a tener una economía más competitiva”.

Con esta afirmación cierra el autor el artículo y, yo termino diciendo que el Artículo debió haberse titulado TENDENCIAS EN LAS PRÁCTICAS DE CAPAITAL HUMANO HOY. ¿Por qué lo digo? Más que evidente, porque lo que expresa el autor citando a estos magníficos expertos en materia de Recursos Humanos, más que una realidad hoy, parece una perspectiva de la tendencia como tal, es decir, hacía donde vamos en el tratamiento del capital más importante de una empresa LA GENTE. Espero que este post, no nos meta en problemas con los derechos de autor, el editor de esta publicación el Dr. Ramón Piñango lo ha manifestado en innumerables ocasiones y hace honor al nombre de su afamada revista, el propósito de la publicación es generar DEBATES, y esto es lo que pretendo con mis lectores, además de compartir tan valiosa información, razón de la Web 2.0 y de las nuevas redes sociales “compartir”. Les dejo en este post la reseña completa de este artículo y mis ideas, a veces contradictorias y otras veces muy afines con lo expresado. Dejo abierto el debate, para quien quiera aportar y manifestarse lo haga de manera libre y comedida a través de éste su blog, CRÍTICO DEL PUEBLO dejando lo que opina al final, en la sección de comentarios.

Pero antes les dejo para finalizar en este post, con las tendencias presentadas por Sr. Luís Camagüey, en el presente artículo Reseñado.

TENDENCIAS PRESENTADAS EN EL ARTÍCULO:

VUELTA COMPLETA

Para evaluaciones de desempeño, algunas empresas emplean el sistema “360 grados”, que significa que la persona es evaluada no sólo por su superior, sino por sus pares, subordinados y clientes. “Es interesante notar que muchas compañías no adoptan este sistema como evaluación, sino como herramienta de desarrollo, pues permite identificar áreas de oportu¬nidades y fortalezas, a partir de las cuales se pueden cerrar las brechas entre los aspectos que deben me¬jorarse y las metas a las que sé quiere llegar. Es un elemento de desarrollo importante, siempre que la información regrese al personal y se tomen las medi¬das de capacitación que se requieran”, explica Bertha Rendo de Beauperthuy.

LAS CARAS DEL DESEMPLEO

De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística (INE), la tasa de desocupación entre julio de 2007 y julio de 2008 disminuyó de 8,8 a 7,2 por ciento, el número de ocupados aumentó en 378.491 y el de desempleados disminuyó en 193.425. Los datos del INE señalan además que el sector formal de la economía se incrementó de 56,8 a 57,5 por ciento de la población activa.

¿Corresponden estas cifras a la realidad venezolana? Aurelio Concheso, pre¬sidente de Asuntos Laborales de Fedecámaras, señala que para obtener esos resul¬tados el INE quizás ha cambiado la manera de calcular las tasas de empleo y desem¬pleo, para incluir entre los ocupados a quienes pertenecen al sector informal. Isabel Pereira, socióloga, sostiene que las cifras del INE están llenas de empleos basura. El Gobierno aumenta las nóminas de puestos públicos con cargos que no son productivos, no generan ganancias para el Estado y sólo sirven para aumentar el gasto público. Además, se están calificando como ocupados a las personas que perciben ingresos por actividades realizadas por cuenta propia, como manejar un taxi, vender productos o practicar la buhonería, y a quienes reciben becas de las misiones o de casas de estudio. Aunque los parámetros para calcular los índices de ocupación son universales, establecidos por la Organización Internacional del Trabajo, al parecer el INE tiene su propio criterio.

El desempleo varía de acuerdo con el estrato socioeconómico. Ángel Canakis, presidente de la consultora de recursos humanos Perfilnet.com, señala que en la cla¬se alta no existe desempleo o es muy poco. En la clase media (formado mayorita¬riamente por personas con educación superior) el desempleo puede ser elevado en los primeros años de la carrera profesional, pero sucede también que son cada vez más escasos los profesionales muy especializados. “Uno de nuestros clientes, una empresa de telefonía celular, tiene desde principios de año un número considerable de vacantes que no ha conseguido llenar”.

Los estratos populares presentan otras particularidades. Si bien sigue siendo extendido el desempleo, cuando hay puestos de trabajos disponibles es difícil conseguir mano de obra. En estos estratos prefieren formar parte de las misiones y sustituir el salario mínimo por las becas que otorga el Gobierno. “En los estratos populares se prefieren las misiones y la economía informal, que muchas veces genera un ingreso superior al sueldo mínimo y sin mayores compromisos. Estas actividades desincentivan la búsqueda de empleo”, puntualiza Félix Arcila, consultor en recursos humanos.

Un estudio presentado a finales de 2007 por la empresa Keystone Mercadeo Táctico reveló que las misiones benefician, principalmente, a obreros y amas de casa de bajo estrato socioeconómico. De acuerdo con el informe, 18 por ciento de los miem¬bros de la clase E percibe ingresos provenientes de entre dos a tres misiones. “Obser¬vamos casos en el estrato E, en el cual había madres que no buscaban trabajo porque perciben algún ingreso cuidando niños medio día en su casa, reciben una pensión de la Misión Madres del Barrio y están becadas por estudiar bachillerato los sábados”, explicó, en noviembre del año pasado, losé Antonio Pons, presidente de Keystone.

Ludmila Loginow / Periodista.

MAYORES DEMANDAS

Los sectores petrolero y de te¬lecomunicaciones son los que están demandando más perso¬nal. Los laboratorios farmacéu¬ticos también han tenido un gran crecimiento en ventas en los últimos tiempos, por lo que necesitan reforzar sus filas. Los puestos de tecnología y mer¬cadeo tienen gran movimiento y son altamente valorados.

SOBRE CLIMA Y LÍDERES

No es común que las empresas en Venezuela hagan estudios de clima organizacional ni mediciones de sus estructuras. Sí se advierte preocupación al respecto (en parte, por la Lopcymat), pero todavía son pocas las compañías que hacen inversiones en encuestas, dinámica de grupos u otras estrategias de identificación de problemas en sus ambientes de trabajo, aunque esta tendencia va cambiando. Mariela González opina: “Se ha avanzado mucho, pero las empresas no son tan humanas como deberían o podrían ser. Muchas tienen beneficios de gimnasios y esparcimiento, pero los empleados tienen que estar día y noche pendientes de sus trabajos; en algunos casos, es obligatorio tener los celulares prendidos las 24 horas, incluso los fines de semana”. Otra de las dificultades se nota a la hora de identificar liderazgos potenciales. Si bien la alta gerencia está más comprometida con los procesos de recursos humanos que años atrás, les es difícil identificar estos potenciales. No se trata sólo de una dificultad en Venezuela, sino de América Latina en general, según un estudio de IBM.

NUEVAS FORMAS DE TRABAJO

En muchos casos, el trabajo convencional (de lunes a viernes, de 9 AM a 5 PM, desarrollado en estructuras organizacionales piramidales) está siendo sustituido por el trabajo de horario flexible, en empresas de es¬tructuras achatadas, en las que lo que importa es el resultado del trabajo por sobre las formalidades. Las nuevas tendencias han dado lugar a nuestras formas de trabajo: desde la casa (lo que es posible gracias a las nuevas tecnologías), franquicias y negocios pro¬pios. Las prácticas de capital humano se han tenido que adaptar a estas nuevas dinámicas y alternativas.

¿QUÉ PIDE EL MERCADO?

El portal de búsqueda de empleo Empléate.com realiza semestralmente un informe en el que analiza el volumen de avisos de solicitud de empleados que se publican en Venezuela, tanto en medios impresos como en portales de empleo.

Internet continúa siendo el medio líder en publicación de ofertas de empleo, con aproximadamente 15 mil empresas que solicitan personal por este medio. De acuerdo con María Assunta Cipollone, gerente general de Empléate.com, las ofertas de empleo se concentran en Caracas. Sólo 39 por ciento está dirigida al interior, principalmente en Carabobo, Miranda y Aragua. Las áreas profesionales con mayores ofertas son administración y ventas, con 25 por ciento, tecnología (15), produc¬ción (10), secretariado (7), mercadeo (6), recursos humanos (5) y construcción (3). Las carreras más solicitadas por los aspirantes son administración (36 por ciento), ingeniería/técnica (34) y mercadeo (9).

El consultor en recursos humanos Félix Arcila señala: “En las carreras de índole tecnológica (computación, informática y sistemas) muchísimas veces los egresados son absorbidos por el sector de ventas de tecnología. De allí que el especialista en tecnología sea más escaso, debido a que es mucho más atractiva la remuneración en el área de ventas que la del ejercicio mismo de la profesión”.

En el caso de las carreras administrativas, hay mucha oferta por las necesidades de las empresas de manejar todo el cuerpo administrativo, el cual es muy amplio. Una persona egresada del área de administración puede llegar a trabajar desde el área de recursos humanos hasta finanzas, presupuestos o planificación, tienen ma¬yor posibilidad de ubicación.

Ludmila Loginow / Periodista.

LA EMPRESA COMO PACIENTE

La psicodinámica del trabajo (una tendencia proveniente del psicoanálisis que ha trascendido los límites del con¬sultorio y del diván para aplicarse a las organizaciones), considera las vicisitudes de las empresas y sus trabajadores como problemas de naturaleza humana, susceptibles de resolverse por la vía terapéutica. “La empresa puede ser vista como un objeto social que necesita ayuda”, afirma la psicóloga Samantha Almao. “Así como cada persona tiene sus propias características, cada empresa tiene las suyas. A partir de esta premisa, se realiza un diagnóstico organizacional, grupal o departamental que permite diseñar intervenciones a la medida que consideran todos los elementos de la realidad laboral: financieros, de capacidades, humanos, sociales, intersubjetivos”.

La comprensión integral del ser humano se aplica, por ejemplo, a la selección de personal. “La trayectoria de vida de una persona, sus emociones, sus cambios o permanencias en los empleos son factores que impiden o facilitan que una persona se adapte a un empleo”, continúa Almao. “Identificar esos elementos es lo que quizá no se hace en la selección tradicional de personal. Algunas de las empresas más exitosas evalúan a quienes ingresan, pero generalmente no toman en cuenta la estructura de personalidad, las expectativas de la persona y si se adecuan o no a sus recursos, su capacidad para arraigarse y sus motivadores. Los medios de exploración no se están usando con la profundidad que ofrecen. Por eso, a veces las personas se retiran de los trabajos más pronto de lo que queríamos”.

La gran rotación de personal, el hecho de que las personas cambien de trabajo con mucha frecuencia, ha puesto en alerta a los departamentos de recursos humanos. “Las empresas apenas están comenzando a pensar en los efectos de su gestión sobre la salida de personal. De hecho, aún no se invierte lo suficiente en crear las condiciones para que el trabajador se adapte. Lo que se hace es lo tradicional: al trabajador le explican cómo es la empresa, le hacen una inducción muy general y estandarizada, y lo presentan a los demás, pero eso no necesariamente ayuda a que el trabajador (que tiene una historia personal y cultural única) se adapte”.

Las consideraciones psicológicas pueden ser útiles para comprender el inestable mercado laboral. Si bien hay reali¬dades económicas y laborales detrás del hecho de que las personas no estén más de dos o tres años en un empleo, hay también “una cultura de la inmediatez y de la intolerancia a la frustración, de la aversión al compromiso. Las personas no establecen compromisos laborales, académicos o afectivos”, sostiene Almao. El resultado: el poco tiempo que los trabajadores pasan en las empresas no permite que las personas aprendan y crezcan como seres humanos, y las empre¬sas no pueden aprovechar todo el potencial de los trabajadores. “Como la gente en las empresas va cambiando constantemente, también lo hacen sus culturas organizacionales. Ese dinamismo no permite responder estratégicamente, no permite desarrollar personas, sino trabajadores. Entonces, el desarrollo es sólo técnico, pero no personal cuando, más allá de lo tecnológico, lo financiero y lo técnico, pareciera que es lo humano lo que garantiza el éxito”.

Referencia:

DEBATES IESA. El Recurso es Humano. No es retórica: las organizaciones están descubriendo que es insuficiente lo que tradicionalmente han hecho para tener la mejor gente. Vol. XIII – Nro. 4. Octubre – Diciembre, 2008.