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martes, 9 de marzo de 2010

RESEÑA: ¿CÓMO SE SIENTEN LAS PERSONAS EN SU ORGANIZACIÓN?


 
Alejandra González Mármol, escribió en la sección Pareceres de la Revista DEBATES IESA, un artículo muy interesante, sobre todo lo que debe saber, el buen gerente y líder ó las personas encargadas de dirigir una Empresa o Institución, del Clima Organizacional, titulado con la interrogante:

¿Cómo se sienten las personas en su organización?

Comienza sus ideas acerca de este trascendente tema, sugiriendo al lector, que posiblemente está, en este momento dirigiendo una organización en procura de mayor productividad y calidad en sus procesos y resultados, que se haga asimismo cuestionamientos con respecto al comportamiento de su capital humano relacionándolo con las distintas áreas ó componentes del Clima Organizacional.

Expone comenzando que:
Muchos gerentes no logran com­prender por qué, a pesar de los grandes esfuerzos que hacen, las personas que laboran en sus organizaciones se sienten descontentas. ¿Qué ocurre? En el difícil entorno laboral de hoy se hace cada vez más pertinente conocer las necesidades de la gente: qué los motiva y los moviliza y, también, qué les disgusta y paraliza. Afirma González Mármol, que un adecuado estudio del clima organizacional en su empresa, estimado gerente, puede ayudar a despejar estas interrogantes. Dado que sus resultados permiten entender los comportamientos de la gente: con respecto a variables independientes como la respon­sabilidad, el compromiso, la productividad y el apoyo que estos den a las políticas de la empresa.

El clima laboral viene hacer según la autora un medidor del éxito o el fracaso de un negocio.

Yo diría que es uno de los termómetros, no debemos obviar que la empresa esta diseminada por centenares de indicadores que constantemente avisa al gerente, de amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas, que deben ser atendidas oportunamente.

Claro es una máxima, un capital humano desmotivado, no va estar comprometido, ni casado con la productividad y mucho menos apoyaría sus políticas.

González Mármol define ¿Qué es el clima organizacional?

Como un conjunto de percepciones que tienen las personas relacionadas directa o indirectamente con la organi­zación en un momento determinado. La percepción que un trabajador tenga de algún componente del clima labo­ral genera un determinado comportamiento en un momento particular. Las grandes preguntas son:
¿Es deseado y constructivo ese comportamiento? ¿Cómo influye en el resto de las per­sonas? ¿Quién ejecuta ese comportamiento? ¿Es general y frecuente?

Me voy a permitir decir que estas preguntas la autora ira despejando en la medida que se avance en el desarrollo de su artículo, no obstante trataré de ir haciendo aclaratorias y comentarios en la medida que se vayan tratando dichos componentes de manera de facilitar el entendimiento de sus ideas y el razonamiento al que aplican dichos postulados en las empresas de hoy en Venezuela y Latinoamérica.

Señala González Mármol que, son varios los componentes del clima organizacional, entre estos:

1. Las estructuras organizaciona­les. Las estructuras responden al entorno, que en Venezuela se caracteriza por cambios rápidos, creciente necesi­dad de tecnologías, mayor cantidad de leyes, diversidad de la fuerza de trabajo y evolución del trabajo y el papel de la familia. Para no afectar negativamente el clima laboral y adaptarse a este entorno, las organizaciones deben cam­biar constantemente sus estructuras organizativas y su esquema de relacio­nes; todo ello basado en el mercado y el tipo de empresa.
Adaptación y cambio son las palabras claves de este componente. Las empresas se deben adaptar a los cambios y hacerlo significa, cambiar sus estructuras organizativas. El mercado pone la pauta y según el tipo de empresa, se hace necesario, rediseñar y resincerar el norte de la organización, es decir su visión y sus objetivos, por tanto debe cambiar su misión y como un efecto domino, derrumbar totalmente como se hacen las cosas hasta ese momento, cambiar estrategias, cambiar la división del trabajo si se precisa, crear nuevas dependencias, nuevos cargos y asignaciones, eliminar lo que no se alinee con las nuevas políticas y sobre todo establecer nuevos valores empresariales e institucionales, políticas de calidad, productividad y de marketing que encaminen a la empresa por el nuevo rumbo.
De allí la diferencia que hay en Venezuela en el sector privado y el público. Me permito hacer una generalización, que en todo caso no debe aludir a aquellas empresas que sin importar el sector o ámbito de acción son exitosas. Siempre en el lodo más fétido podrá nacer una flor hermosa, por decir que no todo es malo y siempre habrá excepciones.
Mientras el sector privado esta en constante cambio, adecuándose a los requerimientos de sus clientes, innovando y creando nuevos productos y servicios, con una calidad cada vez más conveniente para el consumidor y usuario, y para el beneficio de la sociedad, en contraposición el sector público, se mantiene con las mismas estructuras de hace años y si cambia, lo hace por una razón ideológica más de forma y muy poco de fondo, y no por lo que realmente esta pidiendo el mercado, en tal sentido, se convierten en empresas e instituciones anquilosadas, incapacitadas de éxito y prestigio, y sólo se mantienen porque la marea las lleva (los excelsos recursos del gobierno), más no porque sus velas y motor las impulse hacía un mejor porvenir, y las que se impulsan, la hacen por la fuerza centrifuga sus integrantes, pero no saben cual es su rumbo y andan a la deriva sin llegar a puerto firme, lo que termina por convertirlas en entidades inertes. Seneca decía: “No hay buen viento para el que no sabe a donde va”.

2. El liderazgo y las prácticas de dirección. Es impresionante reconocer que algunos directores y gerentes no comprenden todavía que el liderazgo es el principal factor que retiene y expulsa gente. Cerca del 65 por ciento, o más, de las razones por las cuales un empleado se queda en una empresa están relacionadas con sus jefes y lí­deres organizacionales. Difícilmente será bueno el ambiente de una orga­nización si sus líderes no conocen a su gente y sus necesidades, a la vez que ejecutan acciones para ajustar ambos elementos.
Es lamentable, este es un componente muy mal valorado en el caso específico de Venezuela y en muchas partes de Latinoamérica, siguiendo en una percepción genérica, en ambos sectores abundan los líderes autocráticos, éstos manejan sus organizaciones con silla y látigo, accionistas y seudoempresarios que se quedaron en las prácticas gerenciales del siglo XVIII, ellos juran que están administrando una Hacienda de Ganado y me disculpan los dignos representantes de ese gremio, conozco muchos hacendados que manejan sus fincas con estrategias empresariales de primer mundo, pero es una verdad tan grande como la Capilla Sixtina, se manejan maltratando a sus subordinados e incluso con ofensas e improperios y el mal más terrible de la Administración Pública, es que la mayoría de sus gerentes son líderes lassie faire, es decir, jefes que dejan pasar y dejan hacer y lo tengo que decir con mucha pena ajena, esos son los más exitosos en este campo, porque los trabajadores no tienen que exigirse, ni esforzarse por hacer las cosas bien, es muy cómodo para muchos, no hacer o hacer mal las cosas e igual salir airosos de los compromisos.
Estos líderes son aduladores de profesión y les encanta ser adulados por los negligentes, premian la ineptitud y la incapacidad y repudian la creatividad, la productividad y la calidad, es más… hasta la desconocen.
Y lo más lamentable es que estas prácticas vienen reforzadas desde los más altos estamentos del poder en el país. Por otro lado, si abundan gerentes toscos, otro tantos ineficientes e ineficaces cuando se trata de coordinar y supervisar a su personal, ellos no ostentan técnicas de supervisión efectiva, son pésimos comunicadores y, muchos sólo son vistos como jefes de policía, no como ejemplos a seguir, es decir no son un modelo que quisiéramos adoptar, a menos que seamos aduladores, negligentes e incapaces.
En tal sentido, son más los trabajadores que quisieran ser transferidos a otras unidades e incluso irse de sus organizaciones para siempre, que los que se quieren quedar a seguir siendo objeto de maltratos y castración creativa. De hecho quedarse en una organización inerte ya es algo sumamente desmotivante y poco alentador.

3. Los equipos de trabajo. Es la in­terpretación que dan los empleados a las acciones que promueve la empresa para formar equipos de trabajo interdisciplinarios y eficientes. Esto implica lograr interdependencia, identidad e interacción para alcanzar objetivos comunes y, sobre todo, comprender que existe tensión en todos los grupos: lo importante es aprovecharla para incre­mentar la productividad. En las empre­sas donde no se promueve el trabajo en equipo, aunque el tipo de trabajo sea de especialización individual, el clima laboral es negativo.
Siempre he escuchado en las empresas que el hecho de que las organizaciones estén fraccionadas por grupos, es algo negativo y hasta nocivo para la salud empresarial y más aún escuchar que este hecho crea tensión en el personal y sus líderes por compromiso (jefes), y viceversa, y que esto es aún más corrosivo para la salud de la empresa, nada más alejado de la realidad, la verdad es que gerencialmente hablando este hecho es más que positivo para cualquier empresa y algo imposible de evitar o sortear, siempre, pero siempre existirán grupos en las organizaciones, gente que se une por razones varias y gente que repele a otros por diferencias en la concepción de vida, eso es inevitable.
Ahora, los líderes deben aprovechar esas fuerzas de oposición, para formar equipos de trabajo multidisciplinarios, multifacéticos para lograr los objetivos previstos, hacer lo que se hace en ciertas artes marciales, aprovechar la fuerza del oponente para lograr lo que queremos.
El trabajador valora el hecho de ser tomado en cuenta para buscar mejoras a la organización, el hecho de hacerles participes da una sensación de ambiente democrático y acaba con la percepción que se tiene del gerente autocrático y dictador.
Las grandes soluciones a los problemas de la humanidad han sido el resultado del trabajo en equipo, todos los avances tecnológicos se han logrado como resultado de un trabajo conjunto, el hombre en comunidad a encontrado siempre el camino correcto para, en un momento determinado salir de las dificultades y para prueba un botón, hemos surcado los siete mares, navegado el lecho marino, volamos y fuimos a la luna, creamos una solución tras otra, y como consecuencia hoy tenemos grandes edificaciones, civilizaciones avanzadas y todo un aparataje que nos hacen la vida más fácil.
En la época renacentista, Leonardo Davincci tenía proyectos espectaculares que para su tiempo eran realmente revolucionarios tecnológicamente hablando, pero él prefería trabajar solo a tener colaboradores y democratizar sus ideas, el resultado fue obvio, la mayoría de sus proyectos jamás vieron la luz del día, si bien sirvieron como principios básicos para construir en una época más reciente las naves voladoras que hoy conocemos, él no pudo ver el futuro de hoy en su tiempo, más que en su simple imaginación y en sus bocetos.
Los gerentes tienen que comprender que solos no van a ningún lado, y comenzar a ver a sus trabajadores como colaboradores, no como enemigos, pero si los vez hoy como enemigos, es hora de cambiar de actitud, caso contrario amigo gerente, ya usted perdió la mitad de la batalla. En tal sentido, es menester que desde el mismo momento que comience su gestión vaya propiciando el trabajo conjunto, el promotor debe ser el líder, recuerden que el trabajo sinérgico siempre arroja un resultado mayor. Hacer que el resultado (producto o servicio) de su gente siempre sea superior, ese es el trabajo del gerente, probarle a sus subordinados que 2 + 3 = 7, así la matemática nos diga que es 5.
Eso habla muy bien de una organización y es percibido por los trabajadores como algo que favorece siempre a tener un clima laboral positivo.

4. La comunicación. Mide la opi­nión de los trabajadores acerca de los procesos de comunicación en la empresa. Casi todas las dificultades en­tre los seres humanos se originan por problemas lingüísticos. Ejemplos hay muchos: explicaciones mal formuladas, conversaciones mal encaminadas, reca­dos mal transmitidos, peticiones mal entendidas, memorandos mal escritos. Para romper las barreras comunicacio­nales es necesario estimular un ambien­te participativo, informal y de libre flujo de ideas. La invitación es a reflexionar: ¿cómo es la comunicación en la organi­zación donde trabajo?
En este particular, los gerentes deben aprender una lección importante y que no tiene parangón en el ámbito empresarial, la comunicación es vital para una organización. Muchos de ellos creen que comunicar es sólo colocar una circular en la cartelera de la empresa, o pasar un memo a un departamento, olvidando que la comunicación no es unidireccional, siempre, pero siempre el proceso de comunicación es bidireccional… a ver, recordemos un poco el proceso de comunicación. Siempre debe existir un emisor y del otro lado del canal, un receptor.
Ahora, la pregunta que nos deberíamos de hacer es: ¿Estamos administrando bien ese proceso? Es decir, ¿Estamos asegurando que el mensaje llegue como queremos al receptor? Con el respeto de la autora en este componente difiero en el fondo de su afirmación cuando dice que estimulando un ambiente participativo, informal y de libre flujo de ideas, se rompen las barreras de la comunicación, entiendo que su artículo por la sección en la que fue publicado no se puede extender mucho en profundizar en cada componente, pero… creo que debo aclarar que las barreras de la comunicación o ruidos se mitigan de muchas maneras, pero siempre requiere de la aplicación de técnicas y/o estrategias probadas en dicha materia, si bien es cierto, que lo que señala González Mármol ayuda, también es cierto que sólo cuando recibimos retroalimentación o la retroinformación del receptor, es cuando tendremos la seguridad de que el mensaje fue transmitido con éxito.
En razón de lo antes mencionado, un gerente o director, debe procurar administrar dicho proceso con cuidado, por tanto, debe procurar:

Codificar bien el mensaje y en un lenguaje, bien sea técnico o profesional, si se trata de personal bien formado ó coloquial si se trata de personal no calificado, en todo caso, que el código sea acorde y conocido por el

Utilizar distintos canales o medios, de esta forma se utiliza la técnica de repetición, la cual busca desde ya asegurar que al receptor le sea reiterado el mensaje y así lograr compromiso y más aún si lo que se quiere es cooperación.

Practicar técnicas de mitigación de ruidos o barreras comunicacionales, y

Pedir retroinformación, y seguir pidiendo retroinformación del receptor, verificar que se ha entendido el mensaje sin ningún tipo de error u omisión.

De lo dicho anteriormente, podemos decir que el líder debe ser un comunicador consumado, debe hacerlo de forma verbal, gestual, por escrito, utilizar medios alternativos y modernos y cuando digo esto me refiero al empleo de la Web 2.0. En estos últimos días el Gerente que no se comunica por Twitter, Facebook, MySpace, entre otros. Esta en desventaja, con respecto al que si lo hace. Si queremos que en la empresa la comunicación fluya, debemos administrar muy bien dicho proceso y los trabajadores ven con buenos ojos que en su organización, se le de importancia a la comunicación y sobre todo que ellos estén bien informados de lo que la gerencia esta haciendo para alcanzar los objetivos y metas empresariales.
Esto genera la siguiente interrogante: ¿Qué debemos comunicar? ¡Yo pienso que todo!
Porque si queremos ganarnos la confianza de los trabajadores no debemos trabajar reservándonos información a menos que sea un secreto empresarial, que se guarda por el bien del negocio, como las formulas de los productos, entre otros, que no conviene que caiga en manos de personas inescrupulosas que vende este tipo de información y que no conviene que la competencia la conozca.
El hecho de que en la organización se de un ambiente participativo y de libre flujo de ideas, es algo que generalmente se presenta a posteriori, es decir, como consecuencia de que la comunicación sea vista en la organización como un hecho vital desde la Dirección hasta los puestos más sencillos y viceversa, para lograr objetivos y mejoras que beneficien a todo el colectivo de la empresa. En este caso, la autora dice que la gallina es primero, pero la verdad es que el huevo es primero y después… mucho después… es que viene la gallina.

5. Las condiciones de trabajo. Es la percepción de las condiciones de in­fraestructura, tecnología, procesos, tareas, rutinas y seguridad en la empresa que permiten a los empleados ejecutar los procesos con métodos adecuados, con las herramientas correctas y con la protección necesaria. Las condiciones de trabajo también están relacionadas con la seguridad que proyectan las empresas de que los individuos pue­dan mantenerse prestando sus servi­cios por un periodo largo o, al menos, durante el tiempo prometido. ¿Cómo está su empresa en cuanto a políticas de beneficios, seguridad e higiene, y administración de personal?
Creo que en este componente, todavía queda mucho por hacer en las empresas de ambos sectores, claro esta, que en el caso de Venezuela las empresas privadas y sobre todo las de más capital y que se convirtieron con el tiempo en grandes emporios, como es el caso de Polar, han mejorado notablemente las condiciones de trabajo de sus colaboradores, sus infraestructuras son de primer mundo, al igual que su tecnología y sus procesos, utilizando sistemas integrados de avanzada, tienen un paquete de beneficios que muchas empresas quisieran, un sistema de seguridad acorde a las Leyes en esta materia, un sistema de administración de su capital humano que respeta y cumple con cada función de su proceso, (claro todavía quedan vestigios de las famosas palancas, pero en casos muy esporádicos) esto hace que sus trabajadores cada día estén más comprometidos con la organización y que se sientan bien en sus empresas.
Esto no se puede decir de las empresas públicas, exceptuando algunas como PDVSA, EDELCA, Movilnet, entre otras. Y sin embargo, empiezan en estos tiempos de crisis y de mala administración desde los altos estamentos del Poder, por dejar a un lado las buenas prácticas de la Administración de Recursos Humanos.
Las empresas del sector de la llamada Administración Pública, Ministerios, Instituciones adscritas a ellos, Fundaciones, Universidades, Instituciones Educativas de niveles primarios y secundarios, Hospitales, entre otros. No tienen las condiciones ó estas no son acordes a las normas establecidas, y esto desmejora notablemente la percepción que los trabajadores tienen del Clima Organizacional en sus empresas e Instituciones.
Imagínense a un Docente, impartiendo conocimientos en un aula, sin buena ventilación, con escasa luz, sin buenas pizarras e implementos, con alumnos en el piso porque no hay suficientes sillas o pupitres, sin dotación didáctica, sin aire acondicionado en el caso de las zonas más calurosas, si extintores en los pasillos, sin salidas de emergencias, con incertidumbre acerca de sus beneficios, como es el caso del HCM (Seguro de Hospitalización Cirugía y Maternidad), sin otros beneficios importantes, y en donde no se cumplen las funciones elementales de la administración de RR HH.
Y pregúntense: ¿Cómo se sienten sus trabajadores en las condiciones en que están laborando? Y… ¿Cómo influye esto en el clima de la organización?

6. La capacidad de supervisión. ¿Los trabajadores respetan, admiran y confían en su supervisor? Las empresas necesitan supervisores con destrezas y habilidades para desempeñar su papel; pues, de lo contrario, generan desmotivación en su equipo de trabajo y, por consiguiente, un clima organizacional negativo. Para evi­tarlo, los supervisores deben ser capaces de asumir fervientemente sus responsabilidades y actuar en consonancia con el desarrollo de su gente.
En este componente tenemos mucha tela que cortar, y sobre todo en la parte pública, pues nuestras organizaciones carecen de supervisores con destrezas y habilidades para desempeñar su papel, y quienes las tienen, no quieren asumir su responsabilidad y por tanto, actúan de forma discordante con el desarrollo de sus subordinados. Es lamentable pero son pocos los supervisores que orientan y enseñan a sus colaboradores actuar de forma productiva, con eficiencia y eficacia, no transmiten una filosofía de la calidad y mucho menos a orientarse en el cliente tanto externo como interno. Por supuesto, el hecho de que los trabajadores se sientan solos en sus labores y de que tengan que aprender, por ensayo y error, los desmotiva y crea una sensación de clima laboral negativo.
Y esto se agrava aún más cuando el supervisor, además de no tener una actitud consecuente, pretende supervisar pero sin emplear técnicas de supervisión y cae en terrenos muy movedizos, insultando con palabras ofensivas a sus subordinados, maltratándolos psicológicamente, amenazándolos con amonestarlos sin fundamentos, ni motivos, creando en el trabajador zozobra, miedo y hasta stress laboral.
El otro problema que se desprende de este hecho irrefutable, en el caso de la Administración Pública y de muchas empresas del sector privado en los que aún se trabaja de forma arcaica. Es que a nadie se le capacita, forma o por lo menos se le orienta para ser supervisor, les dicen esta es tu camiseta amarilla y salga al campo y empiece a echar pitazos, a ver que pasa y hasta le cantan: “Caminante no hace camino, se hace camino al andar” es triste decirlo, pero en este particular ni los supervisores mismos son culpables de eso. Pues ellos al igual que los trabajadores, también están aprendiendo en el campo de trabajo y el hecho de no saber como actuar, los obliga a convertirse en un gendarme al que todos deben respetar, pero que al final nadie respeta, por no tener dotes de Liderazgo.

7. La compensación. ¿Qué sienten los trabajadores en cuanto a los meca­nismos de compensación que tiene la empresa para atraer, retener, desarrollar y motivar a su gente? La compensación total que recibe un trabajador es algo más que su salario: es el valor econó­mico, pero también es el conjunto de oportunidades de desarrollo, la posibili­dad de conciliar vida personal y profe­sional, y los planes de reconocimiento. Los problemas de clima resaltan si no se cumplen las leyes y políticas; se identifi­ca el personal clave; se ofrecen paquetes de remuneración y beneficios compe­titivos, flexibles, ajustados a la realidad y segmentados; y se mantienen buenas relaciones con los sindicatos.
La compensación nos lleva a una de las funciones más importantes de la Gestión del Capital Humano de una Empresa, la retención de nuestro Recurso Humano, en un ambiente laboral convulsionado por los problemas políticos, la inestabilidad laboral, la inflación, la especulación, el desabastecimiento, entre otros, La compensación es uno de los componentes que más hace visibles el clima organizacional de una empresa, una compensación inadecuada puede incomodar más a los trabajadores que cualquier cosa hoy día, en el caso de Venezuela es muy difícil subsistir con sueldos bajos, debido al alto costo de la vida y la poca capacidad de ahorro y progreso que tienen los trabajadores.
En el caso específico de Venezuela, y de forma general para las empresas de los distintas ramas industriales y sectores los sueldos y salarios son muy bajos en comparación con otros países. Hay una casi constante rotación de personal, que migra hacía empresas donde hay mejores paquetes de compensación y la gran emigración de estos últimos años hacía otros mercados laborales, como es el caso de los mercados Estadounidense, europeos y oceánicos.
Aquí no se puede hablar de sectores por separados, porque en ambos sectores la compensación es insuficiente, no obstante algunas de la empresas del sector privado y sobre todo en la capital y en el centro del país, ostentan sistemas de compensación consistentes, por la competencia que existe entre ellas para ganarse a los mejores trabajadores calificados del mercado laboral.
No es el caso de la Administración Pública, donde los trabajadores más nuevos anhelan con encontrar una plaza con una mejor remuneración y mejores beneficios socioeconómicos o vivir y trabajar en el norte, Europa y/o Australia, mientras los que ya pasan de 15 años de trabajo en estas organizaciones, quisieran ya tener el tiempo para salir jubilados. Como es el caso del sector educativo, donde los trabajadores faltándoles uno o dos años para su jubilación comienzan a enfermarse, diría yo que de forma muy predeterminada, más psicológicamente que físicamente y comienzan a introducir reposos médicos para no ir a trabajar, es triste y da hasta pena ajena, porque yo también soy venezolano, pero es una realidad y esto es del conocimiento de nuestras autoridades.
Creo que esto ilustra muy bien, cual es la percepción que se tiene de la compensación y como afecta esto al clima de la organización.

8. La toma de decisiones. ¿Cómo perciben los trabajadores su participación en el proceso de decisión o elección de opciones para la solución de problemas? Se presentan problemas de clima si constantemente no se sabe cuándo resolver un problema, quién es el responsable de una decisión, con quién compartir la res­ponsabilidad y cuáles opciones estudiar. Las organizaciones que no toman decisio­nes rápidas y oportunas, así como las que toman decisiones son ambiguas e inseguras, tienen problemas de clima laboral.
Este componente es muy bien apreciado por los trabajadores de las empresas, sobre todo cuando son tomados en cuenta para las decisiones importantes de la organización y cuando estos tienen también la percepción de estar en una organización que toma decisiones oportunas y que aprovecha las oportunidades inmediatas, con dirigentes intuitivos, pero también racionales, que utilizan mecanismos de investigación e indagación, que reducen la incertidumbre y que estudian escenarios para tener criterios más certeros en sus decisiones de gestión.
Nuevamente tenemos que hacer la distinción, de que hay empresas en el sector privado en las que sus estructuras organizativas son más horizontales y/o circulares, en donde las decisiones importantes y estratégicas para la empresa se concilian a través de la participación de su gente por medio de equipos multidisciplinarios y mesas de trabajo, dándole preponderancia y poder decisorio al trabajo conjunto.
Muchas escuchan las sugerencias de sus trabajadores y supervisores y establecen mecanismos de participación, sino bien directo, por lo menos utilizan alternativas como reportes, buzones de sugerencias, carteleras de aportes, e-mailing, interacción a través de las nuevas Redes Sociales, Bloging, Microbloging, entre otros.
No obstante, no todas lo hacen. Y eso desde luego que afecta la percepción que se tiene del clima de la organización.
En muchas Instituciones Públicas, se les está dando importancia a la participación de los trabajadores en las decisiones, no obstante, hay que hacer la salvedad de que esto se ha mal interpretado en el sector, dado que muchas veces se pretende dejar las decisiones en manos de los trabajadores y de los consejos que en todo caso son una ayuda, su papel es asesor, más las decisiones deben ser siempre en última instancia del que gerencia la institución, comunicando los motivos que lo llevaron a tomar sus determinaciones. Hay que recordar el principio gerencial que dice: “La autoridad se puede delegar, más la responsabilidad no”. Y las decisiones de la organización, pueden emanar de la participación de un colectivo, sin embargo. La decisión es responsabilidad del Gerente, el que debe aprender que en el complicado campo de la gerencia corporativa, los éxitos son del colectivo que dirige, mientras los fracasos y errores son exclusivamente de su haber. Y la razón me asiste con esta afirmación, pues si una decisión por ejemplo para la comercialización de un producto determinado, como por ejemplo determinar la mejor estrategia de comunicación, llegase a ser errada, en quien recaerá la responsabilidad será en el gerente de marketing de la organización, quien quedará a la orden de sus superiores, para cualquier medida correctiva, que pueden ir desde sencillos cambios en las políticas o estrategias, hasta el despido de este gerente, partiendo de la idea gerencial que no hay trabajadores y/o colaboradores deficientes, sino jefes ineficaces.
En tal sentido, se quiere participación en las decisiones, más no dejar la decisión en manos del equipo de apoyo, pues la decisión siempre en última instancia debe ser tomada por el responsable de la dependencia o gerencia.

9. Las oportunidades de desarrollo profesional. La mayor parte de las orga­nizaciones están de acuerdo en invertir en desarrollo profesional; sin embargo, es importante tomar en cuenta varios obstáculos. ¿Quién es el responsable del desarrollo? ¿La empresa o el empleado? Pueden existir problemas de clima si el desarrollo es mucho mayor que la po­sibilidad de ascenso. ¿Hasta qué punto hay que darle importancia al desarrollo? Pueden existir problemas de clima si las expectativas de promoción son poco realistas. ¿Cómo satisfacer las necesidades de una fuerza laboral diversa? Pueden existir problemas de clima si no se in­cluye a todos en un plan de desarrollo profesional.
En este respectivo, muchas empresas comienzan a dar importancia al desarrollo de su gente y cada vez son más las cláusulas en sus contrataciones colectivas que dan importancia a la capacitación, la formación y el desarrollo del capital humano, no obstante, muchas tienen iniciativas efímeras e inconsistentes, ya que no están respaldadas por planes y programas de capacitación y desarrollo, sistemáticos, enfocados a la mejora continua, la calidad y el incremento de la productividad.
Y cuando responden a una planificación sistemática, esta guiado a mejorar, el manejo de procedimientos y/o procesos aislados que poco tienen que ver con el negocio o con la parte medular y estratégica del negocio.
Como ejemplo: les comento sobre una capacitación que esta recibiendo el personal administrativo de la Institución donde laboro, sobre Linux Debian y Open Office. Dirigido específicamente a un grupo de secretarias, que aún ni siquiera saben manejar medianamente el Office 2003 de Microsoft, no tienen destrezas para administrar sus terminales, ni para hacer su trabajo con eficiencia y eficacia.
Pobres chicas, que se puede esperar de ellas, cuando se pretende enseñarles a correr, sin aún saber bien caminar.
Entiendo que es una política de Estado, absurda en mi concepción, pero es una acción que obedece a un lineamiento superior, sin embargo pierde sistematicidad, porque no existe un programa previo que capacite a las secretarias ha conocer bien sus sistemas y la tecnología con la que laboran, no existe un programa que les adiestre en el manejo del software ofimático con el que cumplen sus tareas, entre otros.
En tal sentido, el esfuerzo por capacitarlas en muchos casos se pierde o no rinde los resultados esperados.
La formación de los trabajadores casi en sus totalidad depende del empleado, son muy pocas las empresas que pagan una carrera universitaria o el posgrado de uno de sus gerentes, en todo caso se repite aquí la percepción de que en la capital y el centro del país, la competencia existente entre las empresas por retener a sus mejores elementos, los a llevado a establecer mejores planes de carrera, que incluyen posgrados en el país y cursos en el exterior, orientados a lo realmente estratégico y medular.
Más en el sector público, solo se limitan con dar permiso de cuatro a seis horas semanales, para que los trabajadores asistan a la universidad y en muchas instituciones lejos de despejarles a estos el camino, lo que hacen es montarles retenes para evitar que estos se formen, es triste decirlo, pero en el caso específico de Venezuela ese es el panorama del día a día.
Y ni que decir de las promociones, asensos y/o premios al merito. Estamos en un país que en el sector oficial, la meritocracia y las jerarquías no existen, y muchas veces no se toman en cuenta a la hora de promover o acender.
Ante tales realidades… ¿Cómo creen ustedes que esto afecta el clima de la organización? La respuesta es más que obvia. Es algo sumamente negativo y por supuesto que afecta el clima de la empresa.

10. El compromiso. La responsabili­dad que tienen los trabajadores de cum­plir su parte del acuerdo formal y el contrato psicológico entre ellos y la organiza­ción tiene estrecha relación con la identificación del personal con la organización. Es el sentimiento de que se es parte de la compañía y un miembro valioso de un equipo de trabajo. Es un valor que toda empresa debe promover e insertar en la cultura organizacional. El clima de una empresa es negativo si su gente no está comprometida. Es más, un individuo no comprometido puede influir negativamente en el resto del equipo.
Si bien es cierto que con el pasar del tiempo los venezolanos nos hemos estereotipados como trabajadores de bajo rendimiento, también es una verdad de que todos los días vemos ejemplos de personas muy productivas en el trabajo y de gran temple, en el caso específico del sector privado en Venezuela, los trabajadores cumplen con los acuerdos de sus contrato psicológico con su empresa y en estas hay mecanismos que incentivan a los mismos a colocarse la camiseta, como se dice por ahí, a fajarse para lograr resultados positivos en sus respectivos puestos de trabajo.
El sector público es otra historia, muy pocos están comprometidos con sus organizaciones, y los que lo están se les tacha de aspirantes, de innecesariamente prominentes y a otros cuantos más hasta de locos, por el hecho de estar dados para cumplir con sus trabajos en sus respectivas organizaciones. En tal sentido, hay aquí una disparidad entre los sectores, puesto que el compromiso parece ser inversamente proporcional de un sector a otro.
Es decir, en empresas privadas por aproximación y observación directa podemos decir que el compromiso esta por el orden del 90 - 95 %, contra un 10 - 5 % de trabajadores que quizás por razones de inconformismo o desmotivación no están comprometidos. Mientras que en las empresas e instituciones públicas sólo un 10 - 5 % esta verdaderamente comprometido, mientras que el 90 - 95 % trabaja sin mayor compromiso, más que ir para cumplir sus horarios, medianamente con sus funciones para alcanzar a un quince y un último de mes para cobrar sus sueldos y salarios.
En tal sentido, los gerentes deben estar orientados a lograr en el caso del sector privado, mayores niveles de compromiso, mientras que en el sector público debe abocarse a tratar de invertir poco a poco esos números tan desalentadores para las empresas y que por supuesto empañan mucho el clima de la organización, claro esta amigos, que para esto no hay soluciones mágicas y este componente es consecuencia de los anteriores, es por eso que se hace preciso mejorar en cada uno de los antes mencionados, luego el compromiso vendrá paulatinamente con las mejoras y con estas un mejor clima en el trabajo.

11. El manejo de los conflictos. Los conflictos surgen porque no se aprovecha adecuadamente la tensión en los equipos de trabajo, por falta de información precisa y abierta sobre objetivos y resultados, por las barreras jerárquicas, por el enfoque dado a un problema, por agresividad reprimida, frustración por presiones o comunica­ción inadecuada. Manejar eficazmente los conflictos requiere seguir prácticas de serenidad, negociación efectiva, hu­mildad y resistencia pasiva; en muchos casos, es recomendable pedir consejo. Si una organización se encuentra en conflicto constante genera un ambiente sumamente estresante, que desmotiva y produce un clima laboral negativo.
No conozco empresa sin conflictos, siempre existirá una inconformidad por equis (x) asunto o por ye (y) problema, por lo tanto los líderes de las organizaciones deben saber como manejar dichos conflictos y de ellos sacar el máximo provecho.
Las empresas bien organizadas y que trabajan con estándares de calidad y productividad elevados, buscando mejora continua, que tienen arraigada una filosofía de trabajo enfocada en la calidad, que trabaja con equipos de alto desempeño, buscan propiciar conflictos para conducir esa tensión (fuerza) a la resolución de problemas, a la innovación, al desarrollo de procesos y procedimientos guiados alcanzar niveles superiores de productividad, crear mejores productos y servicios para la satisfacción de sus clientes tanto externos como internos.
Cuando hablamos por sectores empresariales, podemos decir, que tanto en el sector privado como en el público se presentan altos niveles de conflictos; no obstante el sector privado gerencia el conflicto para conducirlo o canalizarlo hacía la mejora continua, mientras que en el sector público, la tendencia es a la inversa, los conflictos se generan por la inconformidad creciente de los colaboradores, por la falta y cumplimiento de procedimientos sistemáticos, de las normas, y la ausencia de muchos de los componentes antes mencionados en este post. En tal sentido dichos niveles de conflictividad deben ser reducidos y controlados a través de mecanismos de gestión que permitan recanalizarlos hacía a la mejora de los procesos productivos de la empresa.
Desde luego que coincido con la autora cuando señala que si una organización se encuentra en conflicto constante esto genera un ambiente estrés, desmotiva y produce un clima sumamente negativo.

12. Necesidad de logro. Esta dimen­sión se refiere a las actitudes de las per­sonas con respecto a sus metas laborales. La persona que tiene una gran necesidad de logro se esfuerza para hacer un buen papel en cualquier situación en que se le ponga a prueba. Si en una organización abundan personas con muy poca nece­sidad de logro, difícilmente se puede te­ner un clima laboral positivo, porque no está orientada a la acción exitosa.
En este importante componente, se debe considerar, que la necesidad de logro debe venir estimulada desde la gerencia y desarrollada en la plantilla de la empresa a través de la aplicación de un buen programa de motivación al logro.
El problema esta en que para el caso muchas empresas tanto en el sector público, como privado, no se estimula al personal, ni con incentivos monetarios, ni con bonos, es menester de la gerencia propiciar la innovación y la creación de mejoras tanto el producto o servicio, como en los procesos de la empresa, no obstante, los trabajadores no son gratificados por su inventiva, ni por su creatividad, ni por el desarrollo de proyectos, es decir su esfuerzo no es recompensado, ni premiado, ni es promovido, ni ascendido.
El trabajador se desmotiva e irremediablemente, la empresa le dice a dios también a la innovación y la invención.
Por lo tanto una organización que no tiene una cultura de motivación al logro, que atienda esa necesidad innata del ser humano por descubrir, inventar e innovar, trae consigo una parálisis creativa, que difícilmente puede ser vista como algo positivo para el clima de la organización.
Señala la autora, que:
La herramienta más utilizada para medir el clima organizacional es la aplicación de cuestionarios seleccionados cuida­dosamente en cuanto a su contenido, longitud, la población a la que se le va a aplicar, dimensiones, escalas, validez y fiabilidad. Al aplicar los cuestionarios es conveniente que los resultados puedan ser clasificados en tres perspectivas (fortalezas, oportunidades de mejora y aspectos críticos), porque las acciones necesarias serán diferentes. Asimismo, es importante presentar los resultados en forma general, por unidades organizativas, y distribuciones por variables tales como sexo, edad, nivel académico, nivel jerárquico, antigüedad, ubicación geográfica, localidades, su­cursales, entre otras, a fin de aplicar medidas correctivas específicas.
El clima está rela­cionado con todos los aspectos de la organización. No existen reglas para su optimización, pues cada organización es un mundo. La clave consiste en saber cuándo y cómo actuar para que la percepción de bienestar que tienen los individuos en las organizaciones en un momento determinado se mantenga y se convierta en un factor motivador que impulse ha­cia la excelencia. Para ello, no hay nada mejor que conocer cómo se sienten las personas en su organización.

Referencia:

DEBATES IESA. RIESGOS. Vol. XIV – Número 4 – Octubre – Diciembre 2009.

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